*Linotipia
/Peniley Ramírez /
Cuando comenzó la crisis en mi organización, yo estaba de vacaciones con mi familia, disfrutando del calor en Florida. Muchos kilómetros al norte, en Nueva York, mis colegas aceptaban una realidad inmediata: debíamos hacer recortes de personal y reducir en un millón de dólares anuales los gastos, para sobrevivir. Lo que siguió fueron meses muy duros.
Primero, tuvimos que decidir cuántos puestos de trabajo podíamos mantener. Dijimos adiós a colegas valiosos. Lidiamos con el duelo de quienes se quedaron, con la falta de confianza que generó la crisis. Los colegas preguntaban, y con razón, si algo como eso pudo prevenirse, o al menos manejarse de una manera distinta.
Los jefes de departamento (yo lideraba la unidad de investigaciones) creamos un Comité Ejecutivo Interino. Hicimos un primer análisis realista de nuestras finanzas. Nuestra fundadora, Maria Hinojosa, se propuso hacer una recaudación de fondos urgente para pagar deudas y estabilizar la compañía. “Necesitamos recaudar un millón de dólares en tres meses”, le dijimos. A eso se abocó.
Nuestra organización, Futuro Media, es una casa productora especializada en podcasts que cuenta historias necesarias en la prensa de EU acerca de la experiencia de los latinos en el país, la relación con América Latina, los inmigrantes, sus alegrías, sus miedos, sus logros. Yo estaba convencida de que podíamos salvar la empresa.
En los primeros meses, hicimos reuniones diarias del Comité Ejecutivo, que integramos cinco personas, incluida Maria. Establecimos un sistema muy estricto de control de gastos, negociamos los pagos pendientes a proveedores y priorizamos pagar a las personas cuyo ingreso dependía de la organización. Analizamos nuestro sistema de recaudación de fondos y realizamos un chequeo realista de cuánto dinero podíamos recaudar y cuándo. Mientras tanto, nuestro equipo editorial lidiaba con el reto de seguir produciendo nuestros programas, mientras se adaptaban a un nuevo ritmo de trabajo, con menos colegas y ciclos más rápidos de producción.
No fue fácil, pero un año después habíamos pagado nuestras deudas, estabilizado la compañía y comenzado una modesta reserva de efectivo. La calidad de nuestros programas siguió y sigue siendo muy alta, hemos ganado muchos premios y hemos revelado historias que muestran la complejidad de la experiencia latina en EU más allá de los estereotipos. Y hemos logrado hacerlo porque nuestros colegas, aún en duelo por los puestos de trabajo que perdimos, siguieron trabajando con empatía, espíritu de colaboración y una enorme vocación periodística.
Ahora, dos años después, escribo esta columna mientras me preparo para reunirnos con nuestro consejo de administración, en nuestra junta anual. En marzo de 2024, la Junta aprobó la propuesta de dos de mis colegas y nos nombró Co-CEOs y directores ejecutivos a Marlon Bishop, un periodista brillante, y a mí. En el último año, ya fuera del modo de crisis, he dedicado muchas horas a entender qué pasó, cómo lo resolvimos y cómo esta experiencia puede ayudar a otras personas.
Es la primera vez que escribo sobre este asunto. Lo hago porque he descubierto que hablar de liderazgo desde mi posición de periodista, mujer, madre de tres hijos, puede ayudar a que otras personas me lean y se identifiquen con mis retos.
En estos meses, una colega me preguntó cuál es mi filosofía de liderazgo. Nunca lo había pensado. Soy una persona perfeccionista y a veces obsesiva, lo cual me ha ayudado mucho en mi carrera como periodista investigativa. Como líder, he descubierto que importa el empuje, el rigor y la determinación, pero importa incluso más la empatía para ayudar a otros a sentirse poderosos, fuertes, capaces.
La experiencia del liderazgo es una que no busqué y llegó a mi vida de un modo inesperado y bastante caótico. Lo que he descubierto, sobre mí y sobre muchas otras mujeres líderes, es que puede aprenderse un modo de liderar que no está en los manuales corporativos, de productividad y eficiencia a toda costa. Se puede liderar con empatía, con interés por la colaboración y el aprendizaje colectivo. Este aprendizaje está más en los libros de poesía, en las historias que contamos, en la mirada que hemos entrenado como periodistas para mirar al otro con curiosidad, con ganas genuinas de entender, de explicar, de mejorar el mundo.
